Faire autrement, voir autrement

Le titre porte la mention (1) car je sens (je sais en fait) que c’est le premier de plusieurs billets.

Mes interventions et mes conversations des derniers temps m’ont beaucoup amenée à discuter de l’importance des conversations en organisations ou entre parties prenantes.

C’est à travers les conversations que :

• Les idées se forment et évoluent (faire naître quelque chose de nouveau)
• Que les consensus se développent (se créer un futur commun)
• Que les atomes se “crochissent” entre les personnes (prémisse de collaboration et de projets communs)
• Que la vision se crée (on ne peut agir que sur ce que l’on voit !)

La notion de conversation et d’espaces d’échanges a été abordée dans quelque-uns de mes billets précédents. J’ai toutefois pris peu de temps pour discuter des moyens de tenir ces conversations. Bien qu’en soit échanger avec un seul individu est une activité plutôt simple, je me rends compte que la tenu de conversations structurées, vivantes et profondes en groupe (de 10 à 100 disons)  est une pratique beaucoup plus difficile. Non seulement y a-t-il peu “d’espaces” créés pour qu’elles se tiennent (à quand remonte la dernière conversation regroupant 15-20 personnes dans votre organisation? ) mais les techniques pour les organiser sont aussi encore peu connues (avez-vous souvent de riches échanges dans les “grands-messes ” ou grandes rencontres publiques ?).

La raison pour laquelle je m’attarde aujourd’hui particulièrement à l’approche de David Gurteen est une présentation sur l’approche faite par l’auteur lui-même. Cette présentation regroupe l’essentiel des notions fondamentales communes à toutes les techniques visant à provoquer des discussions riches en grands groupes.  Je vous invite donc à en prendre connaissance attentivement. Si ceci stimule en vous un intérêt particulier, je vous invite à vous manifester!

J’aimerais bien tenir à Québec dans les prochains temps un tel café, pourquoi pas sous le thème suivant:

“Que devons-nous provoquer afin d’augmenter le nombre et la richesse des conversations à l’intérieur et entre nos organisations?”

(peut-être avez-vous une meilleure question ? ).

Si vous connaissez des personnes que cette idée pourrait intéresser, faites-leur suivre ce billet!!

Bon, fin du silence radio de quelques semaines.  Depuis, j’ai eu le temps :

• d’avancer dans plusieurs mandats fort intéressants
• de donner une formation de deux jours à Lyon chez mes amis du CESI
• de rencontrer quelques copains à Londres
• de rencontre à Bristol Jack Martin Leith que je cite fréquemment dans ces pages
• et finalement de lancer à Paris avec des amis (Nancy, Laurence, Elga, Pierre, Josette) un projet visant à traduire l’approche d’Art of Hosting. 

Je ne sais trop comment sous-titrer ce billet :

• Pourquoi nos organisations sont-elles aussi masochistes ?
• Et si personne ne savait vraiment où va l’organisation (chacun pensant que l’autre sait…)?
• Comment pouvons-nous utiliser aussi mal nos ressources…
• variation sur le même thème : les conversations qui permettent d’innover (billet publié il y a quelques semaines)

Voilà donc un billet avec quatre sous-titres. Au lecteur de choisir son préféré…

Mes expériences et lectures récentes laissent chez moi une idée fixe (ou une image fixe !) : celle d’une asphyxie des organisations et de l’inconscience collective qui l’accompagne.

Je suis de plus en plus intéressé par les facteurs profonds qui séparent les organisations innovantes (celles qui évoluent avec leur environnement et produisent de la réelle valeur*) de celles qui peinent à se tenir la tête hors de l’eau. Parmi les éléments pouvant faire la différence, celui qui me saute particulièrement aux yeux est le degré d’énergie qu’une organisation consacre à se maintenir elle-même. Le meilleur terme qui me vient à l’esprit pour qualifier ce phénomène est celui d’autodigestion organisationnel.

Cette autodigestion se produit à chaque fois que des énergies sont utilisées dans le seul but de répondre aux exigences internes d’une organisation :

• administration de toute sorte
• soutien et maintien irréfléchi de pratiques institutionnalisées (qu’on fait parce qu’on les faits)
• temps consacré à gérer les aspects politiques
• énergies mises à maintenir des processus, produits, programmes ou services désuets
• efforts mis pour contrôler les personnes (pas les résultats, mais bien ceux qui les produisent)
• temps à reprendre ce qui n’a pas fonctionné la première fois

Un trio de textes extrêmement intéressant hier sur les blogues de Chirs Corrigan, Dave Pollard et Jack Martin Leith.

Une discussion riche s’est établie entre les auteurs de ces blogues sur le rôle des méthodes d’exploration d’idées en grands groupes (comme l’open space). Il est notamment question des limites de telles méthodes pour résoudre des problèmes et faire ressortir les meilleures idées.  

Chris fournit une réponse intéressante en précisant que des approches comme l’open space permettent d’explorer et de créer une vision commune entre les participants et non pas directement de résoudre des problèmes (ou formuler des solutions).  Cette vision commune est cependant essentielle dans un tel processus.

Jack Martin fournit quelque réflexions fondamentales sur l’importance de non seulement utiliser des approches qui permettent de faire jouer les dynamiques fines de coémergences (ce qu’il appelle la seconde réalité, réalité qui ne peut être comprise rationnellement, mais seulement à travers l’expérience de cette réalité) mais aussi de les utiliser en conjonction avec ce qu’il appelle la première réalité (celle des structures, de la pensée linéaire, des processus organisationnels). L’erreur étant ici de penser que l’utilisation seule d’approches de cocréation faisant appel à cette seconde réalité est suffisante. Il faut plutôt développer des processus de collaboration qui mettent à contribution ces deux dimensions. Un tableau descriptif présentant des exemples de ces deux “réalités” est proposé par Jack Martin ailleurs sur son site.

Pollard présente, pour sa part,  ses suggestions/réflexions pour améliorer l’efficacité et la profondeur des résultats issus de méthode de réflexions (l’open space ici mais, il me semble que ces suggestions s’appliquent à tout processus d’exploration et de résolution de problèmes):

1. In accordance with Snowden’s complexity model, set the initial conditions for the event, and interject attractors (things that encourage certain desired, productive behaviours) and barriers (that discourage other, counterproductive behaviours) at appropriate times to ‘manage’ the initial and emerging direction of the event without interfering with the actual content — the ideas, knowledge, insights, perspectives and intentions that come out. If you’re going to do this, however, you have to, as facilitator, be open to challenges that your initial boundaries and subsequent interventions help rather than hinder the process. So much for the pretence of objectivity.
2. Constantly adjust the balance and volume of critical thinkers versus creative thinkers. The best facilitated events I’ve participated in have got this balance just right, but it’s tough to sustain. Think orchestra conductor rather than improviser — an approach that these days is unfashionable.
3. As a corollary to the above, actively squelch the bullies and manipulators, and draw out the wallflowers. At the same time, when groupthink emerges rather than consensus, call it for what it is.
4. Allow time — set expectations and objectives at a level modest enough that sufficient time is available for new ideas to emerge and be articulated, for people to think and reflect, for new information and ideas to sink in. This is a horrifically difficult task in today’s time-starved attention-deficit society. I don’t know how you solve this — maybe events need to have a series of sessions spread over weeks or months with some momentum-sustaining and reflection and rethinking time in between, to provide enough time for real ideation and understanding and meaningful intention to emerge.
5. Teach participants the capacities they need to be productive participants in this type of event. Ideally in advance, have self-directed learning events and resources available to learn and practice holding oneself open, letting go, brainstorming, creativity, imagination and innovation skills and processes, and consensus-building and conflict resolution. Reinforce this learning by pulling participants clearly lacking these skills aside for some just-in-time one-on-one instruction.

Il me semble que ces discussions tournent toutes autour du même pot, soit l’importance fondamentale, dans le cadre de la résolution d’un problème, de la compréhension du contexte et du design du processus de collaboration. Lors de l’initiation d’une démarche de résolution de problème ou de changement organisationnel, les questions suivantes sont, pour moi, essentielles avant d’avancer :

• Quelle est la situation problématique ? Quels sont les problèmes et circonstances qui la soutendent ?
  • Quelle est la VRAI question à laquelle répondre pour permettre d’avancer vers l’élimination de la situation problématique ?
  • Quelle est la VRAI source de l’action, ce que nous voulons vraiment faire, l’objectif premier de l’organisation ou du processus où nous vivons une situation problématique? 
  • Est-ce que les problèmes sont réellement liés à la source de l’action (l’objectif premier) ou bien sont-ils reliés à la façon actuelle d’atteindre cet objectif ?  Une autre façon de faire pourrait-elle faire tout simplement disparaître le problème, sans avoir à le régler directement ?
    • En d’autres termes : travaillons-nous sur les bonnes choses ? Résoudre le mauvais problème équivaut souvent à rendre l’environnement plus complexe. On “patch” pour résoudre une dysfonction apparente (les symptômes) sans résoudre le problème fondamental (L’image médicale des pilules pour résoudre un problème de santé et des autres pilules requises pour diminuer les effets secondaires des premières et de celles requises pour…. vous voyez l’idée.).
• Quelles étapes réaliser pour provoquer une saine exploration du contexte et le développement de réelles solutions durable ? :
  • Comment et avec qui centrer la question et les objectifs ? 
  • Quelles approches prendre pour identifier la vraie source de l’action et positionner le problème ? 
  • Quelles sont les meilleures méthodes pour créer une vision commune au sein du groupe ?
  • Comment s’y prendre pour identifier des pistes de solutions “éclairées” (solutions qui sont construites par des personnes qui ont une vision commune de la situation !)? 
  • Comment s’y prendre pour permettre de développer, mettre en place, et améliorer les solutions ?
• Quel est le contexte à créer pour augmenter les chances de succès de la démarche ?
  • Combien de temps est requis ?
  • Qui devrait être autour de la table (mon expérience me laisse croire qu’une bonne invitation fait un trie naturel et donne de bons résultats)?
  • Comment avoir l’aval des décideurs de l’organisation afin d’appuyer ce qui ressort de la démarche et éviter “d’éteindre” les participants (Jean-Sébastien parle du syndrome de kick la canisse)

L’erreur, il me semble, est de tenter de résoudre la situation problématique sans comprendre que plusieurs étapes sont requises et, surtout, en tentant d’utiliser une seule méthode de résolution ou d’exploration du problème.

C’est pourquoi nous parlons de processus de collaboration. Ce processus n’est pas standard : il dépend du contexte particulier où il s’applique, de l’urgence de la situation, de l’ouverture des personnes impliquées et, évidemment, de la complexité du problème. Il doit permettre de mixer les bonnes méthodes, dans le bon ordre et avec les bonnes personnes afin de provoquer des réponses riches, concrètes et durables.

C’est ce que fait Grisvert : explorer une situation problématique et accompagner dans le design et l’animation du processus de collaboration requis afin de permettre de créer la nouvelle réalité souhaitée (un changement, la résolution d’un problème, la réalisation d’innovation, la création de nouvelles réalités).

p.

la version .9 de notre site est en ligne.  Dans notre style habituel: une première version qui va évoluer à travers l’expérience de la réalité!

Vos commentaires et réactions sont attendus!

Étape importante vécue ce matin en compagnie de Michael Carpentier de Zengo.

Une conversation riche, construite autour de bonnes questions, qui a mené à la meilleure itération du “pitch” de Grisvert à ce jour. Non seulement sentons-nous que les gens avec qui nous discutons nous comprendront mieux, mais la profondeur de la discussion de ce matin a précisé des choses pour nous-mêmes. Tout est plus limpide.

Ce fut pour moi l’image d’une séance de collaboration ouverte, riche et génératrice de résultats concrets.

Fait intéressant, nous avons pu décoder les phases de notre cheminement à travers les 5 phases de l’art of hosting et mieux comprendre pourquoi nous avons obtenu de tels résultats (de bonnes questions bien travaillées, un contexte porteur, une personne qui a nourri nos réflexions, l’acceptation d’une phase de flottement, la convergence vers un résultat qui porte à l’action).

Bientôt sur un site web près de chez vous !  

Un billet de Jack-Marting Leith à lire au sujet des mythes entourant l’innovation. Quelques éléments tout à fait intéressants. Jack-Martin fait par ailleurs référence à un billet de Guy Kawasaki en lien avec un thème abordé ici il y a quelque temps :

Question: What’s more important: problem definition or problem solving?

Answer: Problem definition is definitely under-rated, but they’re both important. New ideas often come from asking new questions and being a creative question asker. We fixate on solutions and popular literature focuses on creative people as being solvers, but often the creativity is in reformulating a problem so that it’s easier to solve. Einstein and Edison were notorious problem definers: they defined the problem differently than everyone else and that’s what led to their success.

(My emphasis. (Jack-Martin)

Le Google techtalk sur les mythes de l’innovation auquel Jack-Martin fait référence vaut la peine d’être visionné. Vous le trouverez sur le bandeau de droite au bas de la page.

(Ou : les conversations qui permettent de faire appel à l’intelligence collective.)

Quelques idées pour étendre la discussion initiée il y a quelque temps autour du concept de Ba et réfléchir aux situations qui permettent des “conversations riches” menant à de réelles innovations.

Je parle ici d’innovation au sens large, celle qui permet de créer de nouvelles façons de faire, d’apporter des améliorations (produits, services…) ou encore d’aborder avec un nouvel oeil des problèmes ou des contextes (Einstein ne disait-il pas qu’il est impossible de régler un problème en réfléchissant à l’intérieur des paradigmes qui l’ont provoqué ?).

La notion de conversation peut, pour sa part, paraître un peu anodine, même simpliste. N’avons-nous pas des conversations à longueur de journée! C’est pourquoi je parle ici de “conversations riches“, celles qui mènent à quelque chose de nouveau, à la génération d’idées par l’échange, par la réflexion mutuelle. Plus encore, les conversations qui posent de nouvelles questions importantes, mettent de nouvelles situations sur la table.

Ces conversations, il me semble, ne sont pas aussi courantes qu’on pourrait le croire.

Lorsqu’on y porte pour le peu attention, on se rend rapidement compte qu’au quotidien, la plupart des échanges se réalisent dans le cadre de rencontres établies, nécessaires à la gestion courante de l’organisation (ou du système social en question : la famille, la communauté, l’entreprise…) :

• Rencontres statutaires (dont on oublie souvent la raison d’être !)
• Réunions de coordination ou gestion de projets
• Situtation de service client ou de vente
• Rencontres formelles avec d’autres organisations

De plus, la structure et la culture organisationnelle créent un cadre qui tend à évacuer les contextes d’échanges créatifs en provoquant des échanges qui sont le plus souvent :

• Filtrés et organisés autour de la hiérarchie : seuls les “semblables” de mêmes niveaux échangent “à niveau égal ”, peuvent tout dire et tout penser sans filtre (en encore!).
• Sur des thèmes officiellement reconnus et acceptés : il arrive assez rarement que quelqu’un amène de nouveaux thèmes, enjeux, sujets de préoccupation (ce qui est sur la table n’est-il pas ce qui est “accepté” et en proposer de nouveaux équivaut souvent à passer pour quelqu’un qui en ajoute sur la pile… non?).
• Tenus entre personnes et départements qui collaborent couramment ensemble, dans le cours normal des choses. Qui n’ont en fait pas à se parler beaucoup pour faire avancer le processus.
• Réalisés dans un cadre formel administratif (c’est le cas de la plupart des réunions et rencontres de suivi).
• Focalisés sur le “ici et maintenant”, sur ce qu’il faut faire pour faire rouler le processus et régler les problématiques quotidiennes.

En fait, on ne peut que constater qu’il existe, dans la plupart des organisations,  peu de réels forums permettant de faire émerger de nouvelles visions, perceptions, possibilités, solution, réalités. Peu d’endroits pour faire le point, provoquer le mélange des opinions, faire intervenir la diversité des expériences, comprendre réellement la vision de l’autre (non, 2 jours de retraite stratégique annuelle par la haute direction ne sont pas suffisants !).

Est-ce donc à dire qu’on ne se sert des membres d’une organisation que pour jouer leur rôle dans les activités courantes, que pour perpétuer ce qui est établi attendu, préorganisée ? J’y vais un peu fort ici, mais peut-être pas finalement… On pourrait convenir à tout le moins que l’intelligence collective de l’organisation est, de façon flagrante (triste peut-être?), sous exploitée.

La question se pose donc pour toute organisation dont le défi est de provoquer la créativité et l’innovation, dont le désir est de stimuler l’engagement et de ramener la “vie” dans le système :

• Quels sont les lieux et les occasions créées par notre organisation, qui permettent réellement aux personnes de reconnaître et d’explorer ENSEMBLE de nouveaux problèmes, de nouvelles solutions ou simplement de nouvelles façons de voir les choses ?
• Quels moyens prenons-nous pour créer des conversations riches et profondes qui ne sont pas limitées par la hiérarchie, par les idées préconçues ou encore “le manque de temps” (manque de temps que j’aime mieux reconnaître pour ce qu’il est vraiment : le manque d’importance accordée ou encore la peur de l’imprévu)

Ce sont deux questions que tout dirigeant et tout gestionnaire devraient se poser. Ceux-ci devraient être prêts à faire face à une honnête réponse…

Pour deux raisons :

• C’est la seule façon de combattre le système immunitaire de l’organisation (ce qui fait qu’elle évacue tous les signaux qui ne confirment pas ce qu’elle souhaite voir. Certains parlent d’aveuglement organisationnel. Ceux qui aiment mieux les exemples peuvent penser à tous les gestionnaires qui, chez GM, ont cru jusqu’à il y a quelques mois à l’avenir des HUMMERs…)
• Les bonnes ressources sont rares !  Elles s’ennuient très vite et acceptent de moins en moins d’avoir une vie personnelle qui profite de toute leur créativité en parallèle d’un travail qui les sous-estime. Non seulement utiliser toute l’intelligence collective de l’organisation peut contribuer à la faire grandir, mais elle permet en outre de conserver (et d’attirer) les meilleures personnes.

Répondre à ces deux questions est pour moi l’un des rôles les plus importants du dirigeant. Elles sont en outre les deux outils principaux du leader génératif (par opposition aux leaders héros à la Jack Welch) dont l’objectif est de créer des contextes permettant aux leaderships des fleurir partout là où il est, aux organisations de mobiliser toute leur intelligence collective et aux individus de se réaliser pleinement, au-delà des $ (plus prêt de leurs valeurs).

En posant ces 2 questions, d’autres se posent naturellement aux gestionnaires qui entreprennent de pousser au bout leur réflexion :

-Quels sont les moments où l’on devrait avoir ces conversations ? Ceux-ci peuvent probablement être divisés entre les situations fortuites et continues (donc l’environnement général de travail) et les moments qui devraient être provoqués de toutes pièces (réflexion stratégique, ateliers de résolution de problèmes, etc.).

-Quelles approches et quelles techniques utiliser pour provoquer ces échanges et exploiter l’intelligence collective?

-Dans quels environnements devraient avoir lieux de tels échanges (la traditionnelle salle de réunion est elle le meilleur endroit?).

-La fontaine d’eau ou la cafeteria sont souvent l’endroit où on produit le plus de nouvelles idées. Comment recréer ces contextes ailleurs dans l’organisation?

De mon côté, j’ai découvert avec le temps et l’expérience quelques pistes de réponse à ces questions: les approches d’espace-ouvert (Open space), world café (ou café créativité), les creativity-labs ou encore les approches d’écoute appréciative et créative sont des moyens concrets et utiles pour provoquer “l’intelligence collective.

Il me semble toutefois intéressant de pousser le questionnement et de s’interroger sur le contexte plus large :

• Comment provoquer ces situations ?
• Comment l’organisation peut-elle se donner ces moyens (ou d’autres)?
• Comme reconnaître les circonstances qui requièrent de telles approches ?
• Comment créer de la conscience autour de ces préoccupations ?
• Comment provoquer une première expérience pour “ouvrir” la vision des gestionnaires sur ces questions ?

Ce sont pour moi les grandes questions qui se trouvent sur le chemin de l’organisation qui souhaite insuffler de l’innovation, de l’engagement et de la créativité (de la vie!) dans son environnement. Ce sont aussi celles qui se posent à chaque fois qu’un client souhaite initier une démarche de réflexion et de transformation. Ce sont aussi les questions auxquelles je ne semble jamais avoir de réponse définitive…

p.

p.s. bon, si ça continue, je vais me mettre à écrire des billets fleuves comme Jean-Sébastien! 

Trois rencontres profondément intéressantes hier avec des collaborateurs de Grisvert.  Fait intéressant, toutes les personnes rencontrées pratiquent aujourd’hui dans des domaines différents de leur formation académique (et tout ces domaines sont émergeants!). En fait, ce sont tous des généralistes-mixeurs-entrepreneurs-créateurs dans leurs environnements respectifs.

Une journée tout à fait rafraichissante et porteuse de projets forts stimulants.

Plus plus tard…

p.

Aujourd’hui, lors d’une rencontre d’équipe (Groupe Dancause et Grisvert), nous avons traité de l’importance de comprendre les problèmes et, surtout, d’éviter de sauter aux moyens en définissant le mandat autour de la solution qu’on nous demande d’implanter (eh oui, bizarrement, on nous contacte souvent avec des solutions à mettre en place plutôt qu’avec de problème pour lesquels il faut trouver une solution. Allez savoir…).

Cette étape de compréhension de la situation problématique (voir billet du mois de juin) et d’identification du problème est, malgré son importance évidente, souvent considérée comme du temps perdu (un peu comme l’étape de planification dans un projet).  À ce sujet, je me demande souvent si cette attitude provient du besoin de ne pas regarder en face une situation difficile (ou la peur d’en découvrir une plus importante) ou s’il est conditionné par une forme de déformation motivée par l’action.

Quoi qu’il en soit, la conclusion de notre discussion se résumait à l’importance de poser les bonnes questions et surtout, d’identifier LA question au coeur de la situation. Quelle est la VRAI question.

Ceci peu paraître, banal mais je me suis rendu compte à plusieurs reprises au cours des derniers mois (depuis que j’ai développé une plus grande sensibilité à l’importance de formuler les bonnes questions), que ces questions, les bonnes, ne viennent pas si naturellement. Il faut plutôt les formuler avec attention, en explorant attentivement différents aspects de la situation à laquelle on est confrontée.

Les formulations suivantes m’ont permis, dans les derniers temps, d’obtenir des réponses intéressantes :

• Qu’est-ce qui vous préoccupe?
• Qu’est-ce qui se passerait si…
• Quelles sont les actions qui pourraient réellement nous faire passer à un autre niveau?
• Quels sont les facteurs possibles à la source de… (plutôt que de chercher la cause de)
• Quelles sont les questions pour lesquelles nous devons trouver des réponses pour réellement avancer?
• Quelles sont les conditions qui vous permettraient d’avancer dans le projet?
• et d’autres qui ne me viennent pas à l’esprit (il est l’heure où le téléjournal se termine… le deuxième.)

C’est en réfléchissant à la façon de poser des questions que j’ai lu plus attentivement (la première lecture avait initié mon intérêt), cet été, un texte  de Juanita Brown sur “L’art de poser des questions puissantes” (The Art of Asking Powerful Questions). Ce texte d’une vingtaine de pages présente de façon structurée et limpide l’importance et la façon de poser de bonnes questions.

Quelques extraits…

Sur le rôle des questions:

“Questions open the door to dialogue and discovery. They are an invitation to creativity and breakthrough thinking. Questions can lead to movement and action on key issues; by generating creative insights, they can ignite change.”

Sur les réflexes portant à l’action et le rôle des leaders:

The reward systems in our organizations further reinforce this dilemma. Leaders believe that they are being paid for fixing problems rather than for fostering
breakthrough thinking. Between our deep attachment to the answer—any answer—and our anxiety about not knowing, we have inadvertently thwarted
our collective capacity for deep creativity and fresh perspectives. Unfortunately, given the unprecedented challenges we face both in our own organizations and
as a global community,we need these skills now more than ever.

Sur la reconnaissance de l’importance de se poser les bonnes questions dans la culture corporative allemande :

Are there organizations that do place a high value on questions? Consider this: In Germany, the job title
Direktor Grundsatzfragen translates as “Director of Fundamental Questions.”

As a German colleague said:
“Yes, there’s a job title of Direktor Grundsatzfragen. Some of the larger German companies
have an entire department of Grundsatzfragen. These are the people who are always thinking about what the next questions will
be. Of course, these people are only in the German companies headquartered in Germany, such as Daimler, Bayer, Siemens, or SAP. If the German company is acquired by a U.S. company, they usually eliminate the Grundsatzfragen positions.”

Ce que provoquent de bonnes questions:

Thus, a powerful question:
• generates curiosity in the listener
• stimulates reflective conversation
• is thought-provoking
• surfaces underlying assumptions
• invites creativity and new possibilities
• generates energy and forward movement
• channels attention and focuses inquiry
• stays with participants
• touches a deep meaning
• evokes more questions

Une excellente citation d’Einstein:

As Einstein said, “The problems we have cannot besolved at the same level of thinking that created them.”

L’auteur décortique par ailleurs les trois composantes d’une question, soit son architecture (les questions formulées avec les termes “pourquoi” ou “comment” sont souvent plus fortes que celles débutant par “qui” ou “quel”), son envergure et les éléments pris pour acquis qu’elle contient (directement ou indirectement). À partir de cette base, des exemples de formulations et des contextes d’application sont présentés.

Un texte qui est facile à lire, sur une technique qui demande une bonne dose de concentration et de pratique. À voir l’effet de mes essais bien maladroits, le développement plus fin de ce savoir-faire constitue l’une de mes priorités les plus importantes.

A+

p.